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小米手機產業鏈猜想:或成電商平台

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摘要:小米手機產業鏈猜想:或成電商平台
“這一段時間外界對小米手機提出了各種問題,但我覺得這些問題都沒有說到點子上”,9月30日接受記者采訪的那天,雷軍剛剛從敦煌回來。他說,在敦煌的沙漠地帶,他向薛蠻子、李開複等朋友探討了如何修煉“不生氣”功。

從8月16日小米手機首次發布會之後的近兩個月中,雷軍和他的小米手機,就一直處於高度關注之中,這種關注,已經超出了雷軍和小米同事們的預期,被推在聚光燈底下的“刺眼”,讓雷軍對每個不同的聲音都變得敏感,他甚至有時候覺得很憋屈。

在他看來,小米公司當下最大的挑戰,是“三種基因如何融合得更好”。而所謂的“三種基因”,又基於雷軍對於在移動互聯網時代一家成功公司的“鐵人三項標準”:軟件、硬件和移動互聯網三種資源的高度匹配;且這種組合必須能在公司的最高層融合。

惟一具備這“鐵人三項”基因且取得成功的公司,是蘋果公司,有了喬布斯這樣一位集技術、應用、商業於一體的大成者。此前有媒體把雷軍稱為“雷布斯”,其投資人也期望小米可以做成一家像蘋果那樣的公司,也有網論拿雷軍的在小米手機新聞發布會上的舉動來說明其“效仿”蘋果和喬布斯。

“喬布斯是偶像級的人物,全世界很多公司都在學習蘋果,我們學習他的很多東西,但並非像外界八卦的‘說話的手勢’之類的細節。在新聞發布會上,我們認真學習蘋果的就是PPT”,雷軍稱。

在那一次麵對小米粉絲的發布會上,雷軍推出了小米手機,此後小米手機在9月5日開放預訂,短短34小時內小米官網預訂量超過了30萬台。這個驚喜讓雷軍“嚇了一跳”。對於這家成立隻有一年多、涉足手機領域的年輕公司來說,這個驚喜有點“超重”了:畢竟,無論在團隊磨合、與供應商的磨合、製造領域的供應鏈梳理等等領域,小米公司都需要時間。

在2010年秋天創始人團隊才完全到位的小米公司,是一家有7個聯合創始人的公司,這在中國互聯網公司史上也算是少見。從最高層團隊的組成來看,在硬件、軟件和移動互聯網領域的配置近乎均衡,但各個行業的思維方式、溝通方式卻也都不一樣,溝通融合得好,便可資源互補,否則就會變得溝通成本極高。

創建至今,小米公司已經推出了的產品有米聊、MIUI操作係統、小米手機,在建中的還有電商平台小米官網。在雷軍的戰略地圖中,小米係列現在才打到“第三張、第四張牌”,這條產業鏈中,還有很多牌未出。

的確,從產業機會來看,小米的確選對了一個具有爆發潛力的行業“火山口”,但這場火山口上的競賽,留給小米最大的挑戰是:時間太有限。不管是過往的積累、當下的融合還是未來的資源配置,這家年輕的公司必須用倍於競爭對手的速度去賽跑。

取勝並非不可能。

“鐵人三項”的融合

“我不能說徹底解決了融合的問題,但把這三個領域的頂尖人才湊到一起,大家還拚命工作,就很難得”。

《21世紀》:這一個多月以來,外界對小米都很關注,也有很多不同的看法,你自己怎麽看?

雷軍:我覺得當下的這些看法,都沒有到點子上,都還不是最重要的。比如有用戶對拍照功能的看法,這個是可以改進的;再如外界所說的“掉漆門”,且不說這個說法的很多細節本身是欠妥的,就算存在極個別掉漆現象,這些都是可以改進的,我們這次工程紀念版本身就是測試機,本來就是要讓用戶提意見、提看法,這樣產品正式上線,可以做到質量更穩定。而且工程紀念版的用戶可以直接免費換正式版的手機。

這期間我覺得最憋屈的,就是沒法去一一對各種說法做解釋。

硬件的更新周期和互聯網的口碑營銷先行之間,是有一個時間差的,必須拿到了產品之後,拿產品說話才行。這個時間差是我們要學會適應的。

從我來看,我認為小米最重要的挑戰,是融合,從創始人團隊到業務團隊,來自軟件、硬件和互聯網行業背景的,如何在一起建立一套更良性的溝通方式,如何讓隔行的同事們更好地相互了解,如何讓各個行業的發展節奏相互匹配。

小米有七個創始人,這在創業公司中算人數比較多的,作為主要發起人,我的主要工作是做好融合,配置資源、找對正確的人、創建一套大家都適應的合作方式。

目前為止,我不能說徹底解決了融合的問題,但把這三個領域的頂尖人才湊到一起,大家還拚命工作,就很難得;我們一周上六天班,大家的付出的時間絕對比以前做職業經理人的時候要多。

《21世紀》:小米的各個業務板塊,基本是同時全麵開花,但對於一個創業公司來說,資源配置是有限的。在一個公司的平台下,如何建立一套資源配置和協調創業的體係?

雷軍:在解決了投資人和團隊“信不信”的問題之後,創業真正進入狀態,是在“米聊”上線之後,進入“真正拉開跑”的階段:IM板塊的米聊、OS板塊的MIUI係統、硬件產品的小米手機,三款主打業務開始全線賽跑。

當然,各個業務單元的發展節奏、行業特點、做事的方式、生態體係都不一樣,所以現在我們給各個業務單元的定位,都希望他們能保持相對的獨立性,在各自的市場獨立生存,同時業務單元又能相互支持,相互開放,但同時又屬於一個公司平台。我們基本會采取類似事業部製的方式。

“小米”產業鏈猜想

“今天的每一個產品,都在我們原來的計劃和預想之中,唯一的變化就是起來的速度比原來預期的要快”。

《21世紀》:小米業務很長,與蘋果公司的很多業務鏈有相似之處,那麽,在產業類別上,小米到底是一家什麽公司?

雷軍:總體來說,小米是一家互聯網公司。小米手機是我們的一個產品,就算做手機,我們也是用互聯網的方式在做手機,其他的產品,如米聊、MIUI,包括我們後麵可能做的電商領域,都屬於互聯網的範疇。

《21世紀》:米聊是小米公司的第一個產品,也很快在市場走紅,但現在競爭很激烈。對於米聊未來如何走?

雷軍:米聊有壓力但是我覺得米聊輸不掉。我們希望米聊能夠像事業部那樣獨立運作,要能在獨立市場中生存下去。米聊創造的新的IM市場已經有一定的市場認同基礎,但穩定性、靠譜性還需要時間。比如,米聊和短信怎麽更好整合;是否可以同時支持4-5個鏈接?如果網絡不好的時候,可以很快換一個網絡?米聊這個市場,還是有很多故事可以講的。

《21世紀》:MIUI操作係統是否也會獨立?

雷軍:MIUI在全力支持小米手機之後,可能會帶來幾個負向的作用:第一,MIUI支持其他手機力度是不是會減弱?第二,其他手機還是否會願意用MIUI,同行是否會成為冤家?第三,如果MIUI放到小米手機體係中,其自身的市場潛力會不會減弱?

我們希望MIUI也是獨立業務。和手機綁在一起,其實對它自身發展並不好,束縛了它本該有的發展空間,所以我給MIUI的定位就是,盡可能地支持更多的其他的手機,同時,專門成立一個小組支持小米手機。

《21世紀》:小米官網是否往電商方向走?電商平台是否有足夠的產品內容支撐?

雷軍:蘋果官網Apple Store的市場是很多研究蘋果的人都忽視了的。如果小米手機都通過自有的電商平台來銷售,這個量是相當可觀的。

在貨源上,除了手機之外,配件也是很大的市場,我認為手機配件市場是有的,關鍵是怎麽把配件做好,做得讓人喜歡用,並且把服務做得讓人相當滿意。

“火山口”上的競賽

“我的態度就是:把自己的能力做到極致,把自己的產品做到最好。”

《21世紀》:不管怎樣,小米手機還是一款手機,性價比是很優厚的。手機的成本到底多少?賺不賺錢?

雷軍:關於這款手機的成本問題,曾一度有人算出了1200元人民幣的成本價。我們拿到那個消息仔細研究了一下,發現很不對頭:第一,這個計算的不是小米手機的配置,而是其他手機的配置,計算者對單核還是雙核都沒弄清楚,要知道,這二者差價是很大的。

第二,對於其他一些配件的價碼,也是很不對的,有些價格是國外市場的原價,但是這其中有進口稅收和差價沒有計算進去。還有些因素是會調整的,一是原材料成本,采購量不一樣價格是不一樣的,這個會動態一些。

第三,各種其他的稅費還沒有計算出去。一次性的供應商研發成本,3G專利費,還有按銷售量再交的其他專利費,屏、芯片等的專利費。這些都要最後才能算出來。

說實話,關於成本到底是多少,還有幾個關鍵的指標是沒有跑完的,一個是良品率,一個是退換率;這兩個都需要一定的時間才能計算出來。良品率要等到產品全部在生產線上跑完之後才知道。

退換率也要等到正式銷售之後,我估計用三個月左右的時間,應該看得出來個大概。但是我們的心理預期,硬件方麵應該大概不會虧錢;

在定價上,當時我們參考了淘寶銷量前十名手機,2000塊以上的隻有一部,就是iphone,其他都是2000塊以下的,所以我們定了1999人民幣的價格,把發燒機變成大眾機。反正我們的定價是同等配置走得最低的。

《21世紀》:Google、微軟、阿裏巴巴等都在做手機,小米也稱是用“互聯網方式做手機”,這其中特點和優劣勢在哪裏?

雷軍:說實話,我是一個手機發燒友,怎麽做手機,我肯定沒有周光平(小米公司聯合創始人、MOTO明手機的設計者)懂。我更多的是從一個用戶大家角度,去找到需求:用戶到底需要一款什麽樣的手機,對哪些需求比較在意?

再一個,互聯網的文化是講究透明和參與感,所以在小米手機一開始,我們有50萬的粉絲都參與設計,這個在手機史上也是個先例,讓用戶做主,我們來滿足用戶的需求。

我希望我們要做一款有誠意的產品,什麽叫有誠意?一是尊重和滿足用戶的需求,以消費者為主導;第二,有問題就改進。我就是一個小生意人,想做一款有誠意的產品。

《21世紀》:但手機製造是一個非常複雜和精密的行業,作為新手,小米挑戰不小,你看得到的有哪些?

雷軍:這點不僅你會問,我們的投資人都在問,當時我們融資的時候,他們問:你認識富士康麽?你認識供應商們?那你怎麽做?當時我們都不認識,但如今都是我的合作夥伴。產業鏈的勢能是超過預期的。

但難度是什麽?硬件的供應鏈不是像我們到商場買東西那麽簡單,它的難度要高度計劃性和流程化。一部手機有800多個零部件,每個零部件背後都有好幾家供應商,如何去配置這些供應鏈?高端零部件是需要提前定製的,這一套供應鏈流程的建立,是需要時間和精細化的磨合的。

在生產這方麵,我們希望能把既有的訂單滿足,保證產品的品質;我們的投資者對我們小米手機的要求,希望我們不要狂熱,不要賣得太多。

四季度到底能滿足多少銷量?這個是高度關注的機密,我現在什麽具體的數字都不敢說;其實我們每天都在對。但量產這一關,今年壓力最大,四季度走好了,打下基礎,後麵會順一些。

《21世紀》:在小米、金山和投資等之間,你個人的時間和精力如何分配?

雷軍:小米的時間肯定是最多的,畢竟我是創始人,也是CEO,金山那邊我是董事長,對於董事長來說,最重要的是找一個合適的CEO。至於投資,那是個業餘愛好,我正考慮組一個專門的團隊來打理。
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